ゆにおん・ネタ帳

全国3700ほどの労働組合とのお付き合いの中で、記憶に残るエピソードや、これは使えるといったネタをご紹介していくコーナーです。
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2018年

台風の季節
渡邉 秀一
2018/08/17 New
 今回は台風について書きたいと思いますが、まず台風によって犠牲にな
られた方のご冥福をお祈りすると共に、被害にあわれた方の一刻も早い復
旧を願っております。


今年は迷走台風の12号やその後連続して発生している13号~19号とその
動きが目立ちます。
15~19号は5日連続で発生しているという観測史上初のことだそうです。
日本では「台風」と呼んでいますが、地域によって「タイフーン」「ハ
リケーン」「サイクロン」などがあります。


【種類】
大まかな違いとしては次のようになります。
(詳細は異なる場合もあります)

・タイフーン:北半球の主にアジア周辺の太平洋で発生するもの。
日本では中心部分の10分間の風速の平均が17.2m/秒
を超えると「台風」と定義されますが、国際基準で
は1分間の平均風速が32.7m/秒を超える熱帯低気圧
を指します。

・ハリケーン:北半球の主に北中米付近の大西洋、太平洋で発生す
るもの。中心部分の1分間の風速の平均が32.7m/秒
を超えると個別の名前が付きます。

・サイクロン:南半球のインド洋や南太平洋で発生するもので、風
速の条件はハリケーンと同様です。


基本的に北半球で発生したものは「反時計回り」、南半球のものは「時計
回り」に回転しています。

ちなみに17号は発生した海域から元はハリケーンでしたが、タイフーンの
海域まで移動してきました。これを「越境台風」と言います。
台風にはそれぞれ名前が付いています。アジア14カ国で順番に名前を割り
振って140個の名前があります。[台風の名前]で検索してみると気象庁や
ウエザーニュース社などのホームページに詳しく書かれています。
しかし、越境台風の場合は発生した時に付けられた名前がそのまま使われ
ています。台風17号は「へクター」という名前です。


【語源】
日本語の「台風」は「タイフーン(Typhoon)」が語源ではなく中国から伝
わってきた「颶風(ぐふう)」が「台風」(颱風)の語源であるとされる説が多
く、タイフーン(Typhoon)は明治時代から使われるようになったようです。
台風○○号という呼び方は、その年の1月1日以降に発生した台風を「1号」
とし、その順番を表しています。天気図上では、2018年に発生した12番目の
台風には「1812」というように4桁の番号が付けられています。


【日本付近では】
1年間に発生する台風の平均は25~26個です。そのうち平均3個が日本に上
陸し、しなくても10個以上が日本から300km以内に接近していますので直接
的影響が出ているものが多くあるということになります。


【台風の発生と衰退】
台風は暖かい海面から水蒸気を補給して大きくなります。
正確には水蒸気がまとまって雲になる時に放出される熱エネルギーを源と
し発達する気象現象ですが、水蒸気を吸って大きくなるという理解でよいと
思います。
しかし、台風は自分で動くことはできないので、周りの気流によって動か
されているということになります。
その際に大気や海面、陸地などとの摩擦で多くのエネルギーを損失してい
ます。
このエネルギーの損失が水蒸気の補給によるエネルギーの蓄積を上回ると
勢力が衰えていきます。
陸地に上がった台風が急速に勢力を弱めるのは暖かい海面から補給する水
蒸気がなくなってしまうからです。
日本付近では北の上空からの寒気によって勢力が弱まり「温帯低気圧」に
変わることもあります。


【台風の進路】
天気予報などで進路予想図を見たことがあると思います。



こんな感じの図です。

これは台風の今後の進路を表しているものです。
前述の通り台風が自分では動けないので、その進路は主に気圧配置に基づ
く風の流れや前線の位置などによって決まります。

現在位置には「中心点」と「暴風域」「強風域」が円で表示され、進む先
には「暴風警戒域」と「予報円」が12時間ごとに描かれています。
パッと見ると「中心点」からのガイド線がそのまま進路のように見えます
が、「予報円」は「台風の中心がこの円のどこかに入る確立が70%あります」
ということを表しており、割と大雑把な予報になっています。
円の東側と西側、北側と南側では大きく異なることがわかると思います。
そのコースによっては被害への影響も大きく変わります。
今年の台風12号のような迷走台風では行き先がハッキリしないので予報円
が極端に大きくなるという事例も発生してます。


【避難命令】
あまり来てほしくないのが「台風」ですが、日本は場所がら切っても切れ
ない関係なのでその対策は国や地域のみならず個人レベルでも求められます。
避難袋への備えや避難場所の確認、家族との連絡方法などはもちろんです
が、下記に避難命令の強弱を載せておきますので参考にしてみてください。

    警戒区域:
      設定した区域への立ち入りを制限、禁止またはその区域から退去
を命ずるものです。
       従わない場合、罰金または拘留の罰則が科せられます。

    避難指示:
      避難指示(緊急)。人的被害の危険性が非常に高い状況です。
直ちに避難しましょう。
       外出することでかえって命に危険が及ぶ状況では、自宅内のより
安全な場所に避難しましょう。

避難勧告:
        避難場所などの安全なところへ速やかに避難しましょう。

    避難準備:
      避難準備・高齢者等避難開始。いつでも避難できるよう、非常用
持ち出し品を用意し家族や近所の人と連絡を取るなどの準備をし
ましょう。
       避難に時間を要する人(ご高齢の方、障害のある方、乳幼児をお
連れの方など)は避難を開始しましょう。


最新のガイドラインは防災情報ページで確認してください。

防災情報のページ(内閣府)
http://www.bousai.go.jp/oukyu/hinankankoku/h28_hinankankoku_guideline/index.html


【組合として】
組合として既に取り組んでいるところも多いと思われます。
組合員やその家族の安全確保のため、職場会などで普段から防災意識を
高める活動が必要でしょう。

あなたの家にも避難袋はあるけど中身が空っぽなんてことはありませんか?
備えあれば憂いなしです。 



社会政策を「生産性」だけで語る危険
佐々木務
2018/08/12 New
「LGBTは生産性がない」という自民党の杉田水脈衆議院議員の発言が世間を騒がしている。
杉田議員は「新潮45」に寄稿し「彼ら彼女らは子供を作らない、つまり『生産性』がないのです。そこに税金を投入することが果たしていいのかどうか」と発言。
この発言に対して、当事者や左派・リベラル派のメディアや知識人から、一斉に批判が噴出しています。
 
LGBTが生産性があるか無いか?詳しい知識を持ち合わせていませんが、歴史上活躍した人物などには、むしろLGBTは多いのではないかと思われます。
だから「LGBTはクリエイティブな才能がある人が多い」とか「歴史上偉人にはLGBTが多い」とか、「LGBTの生産性の高さ」をいくら議論したところで、今回の発言の問題の本質からはどんどんずれていくだけです。
そもそも、杉田議員はその人物がどれだけ社会的に活躍できるか、という観点ではなく子供を作るか否かによって「生産性」がないと発言しています。
 
問題は二つ、ひとつは子どもを作らない事を「生産性」が無いとした点、この考え方と表現に対して、LGBT当事者のみならず、子どもを持てない夫婦や障がい者、難病患者などからも怒りの声があがっています。
 
もう一つは社会政策として議論しなければいけない人権の問題を「生産性」というキーワードで語ろうとしたことにあります。生産性があろうが無かろうが、性的指向がどうであろうが、すべての人間には人権があります。その本来守られるべき人権が侵害され、マイノリティが生きづらい社会であるとすれば、社会政策として税金を投入してでも解消すべき問題であるはずです。
 
最近の自民党の根底にある「生産性」で社会政策を語ろうとする姿勢は、グローバル社会で日本が競争力を増すために必要な側面はあるものの、何でもかんでも「生産性」で語り
、社会的に弱い立場、もしくはマイノリティに対する人間的な優しさや配慮が欠けた社会は、果たして幸せな社会といえるのでしょうか?
 
人権問題を「生産性」の問題にすり替えられることで、「生産性」の高い一部の人が優遇されるようになるだけということにもなりかねない「選民思想」のような考え方の危険性は、LGBTに限らず、障がいや難病を抱えた人々、移民や難民など様々な問題に言えることです。
 
「働き方改革」「人生100年時代」と一人ひとりの個性と多様性を認める社会を目指すと言いながら、「一億総活躍社会」という、どこか軍国主義のイメージを想起させるような言葉には、その根底に「生産性」を高めて全国民が働け、働かざる者食うべからずというかのような息苦しさを感じます。
 
社会政策を語る上においては「生産性」も大事かも知れませんが、それ以上に一人ひとりに寄り添った「人権の尊重」や「社会的包摂(ソーシャルインクルージョン)」の考え方を基に、それぞれの希望がかない、それぞれの能力が発揮できる寛容な社会を目指して行きたいものです。
 
ダイバーシティを成功させるために押さえるべき3つの視点
中岡 祐子
2018/08/05
ダイバーシティ関連のセミナーが増えています。会社が「ダイバーシティ経営」を掲げたので、労働組合として、何をすれば
よいのかというニーズがあるようです。ダイバーシティは経営戦略であり、働き方改革を実現するための重要な戦術でもある
ため、押さえておきたいキーワードです。にもかかわらず、真の意味でダイバーシティが理解されないまま漠然と取り組んで
いる印象があります。今回、ジャーナルを執筆するにあたり、私なりに整理してみましたので、ぜひ以下の視点でチェックし
てください。逆にいうと、この視点が押さえられていなければ、ダイバーシティを進めようとしても、進んでいるのか進んで
いないのか、どこに向かっているのかもわからず、混乱するはずです。


◆◆ダイバーシティ経営を進めるに
あたってチェックしてほしい視点◆◆
※ダイバーシティのテーマにもいろいろありますが、今回は多くの企業の課題であるジェンダーの観点で語ります。


【スタート】
    トップの強いコミットメントがあるか
【ゴール】
    目標が明確で、それが組織に共有されているか
【プロセス】
    ヘルシーコンフリクトを歓迎する風土があり、それに対応するマネジメント力やコミュニケーション力があるか

【スタート】まず、トップの強いコミットメントがないとダイバーシティは進みませんので、必須条件です。さらには、それ
に継続性があるか、何か具体的なアクションにつながっているかまで含めてチェックしてください。具体的なアクションがな
いと管理職が動かないので、現場は変わりません。トップのコミットメント力が弱い場合は、ダイバーシティの理解を促す必
要があります。ダイバーシティを進めるか否かという議論になった場合は、すでに組織は多様性にあふれており、放置するこ
とは企業の競争優位性を失う可能性が高いことを説明してください。様々な違い(=強み)が埋もれると、イノベーションが
起こりにくくなります。

【ゴール】例えば、ジェンダーがテーマの場合、ゴールは「女性の活躍」です。企業経営としてどこをゴールとするか具体的
に決めてください。活躍の定義は、キャリア(人)の視点からみたら様々ですが、ダイバーシティ経営の視点からみると「指
導的地位に立つ人の割合を増やす」、つまり管理職の増加と捉えて差し支えないと思います。
女性活躍推進法に則って行動計画目標を掲げている組織は、その妥当性、進捗具合のチェックも必要です。セミナーに行くと、
誰も行動計画の目標を知らないといったこともあります。計画期間を過ぎて、古い目標のままネットなどで検索できる状態に
なっていることも避けたいものです。また、従業員の男女比が9:1であるのに、「3年後に管理職の男女比を7:3」にするといっ
た目標も妥当性に欠けると言えるでしょうし、「女性社員が全員研修を受ける」といった目標も、課題を前向きに捉えていな
いと思われても仕方がないでしょう。

【プロセス】研修会場であったある課長の話です。彼は異動で女性の部下が増えました。メンバーには、育児休暇から復帰し
たばかりで仕事に集中できない方がいて、彼女に対して攻撃的な人、そのような問題にしらけている人、そしてそれをおっか
なびっくり眺めている男性メンバーといったふうで、部の雰囲気はとても悪かったようです。前任のマネージャーはとても優
秀でしたが、ついぞその部署をまとめることができず、マネージャー交代になったそうです。就任時の彼の本音は「人のこと
をとやかく言う前に目の前の仕事をしてほしい」でしたが、傾聴ができたので、自分の気持ちは脇に置いてメンバーの気持ち
に寄り添うことにしたそうです。そのため面談が増え本来業務が遅れましたが、結果的に部署に笑顔が戻り、メンバーのモチ
ベーションが高まったそうです。

このように、同じ女性でも価値観は違いますし、違いが多いほど対立が起きます。イノベーションには、健全な対立が欠かせ
ません。しかし、日本の組織や日本人には対立を避ける傾向があります。これではイノベーションは起こりようがありません。
違いをアピールするアサーション力、違いを受け止める共感力、コンフリクトをマネジメントする力。ダイバーシティの仕組
みづくりやアンコンシャス・バイアス・トレーニング以外にも、そのようなコミュニケーション力やマネジメント力を同時に
鍛えていかないと、違いがもろ刃の剣となって組織は混乱するでしょう。
ダイバーシティを進めると、制度や仕組みは複雑化し、組織はまとまりや一体感に欠け、現場の管理者の負担が増えます。単
に違いを増やして、あとは現場にお任せでは、組織はストレスをためます。ダイバーシティは終わりなき旅といわれています。
旅にハプニングはつきものですが、ハプニングの連続も困りものです。しっかり準備して出発しましょう。

サッカーに見る組織運営
伊東
2018/07/22
ある組合役員の方から、組織運営に関する考え方を聞いていた時のことです。
しきりに「戦略を持って進めていきたい!」と繰り返していました。
一般的に戦略とは“特定の目的に対する枠組みや方向性”のことを指します。
行き当たりばったりではなく、目的に向かって進んでいく為には、確かな枠組みや方向性が欠かせないと感じていたのでしょう。


さて話は突然変わりますが、つい先日までサッカーのワールドカップがロシアで開催されていました。
日本惜しかったですね!ベスト8行けるかも、と一瞬でも夢を見られて幸せな大会でした。

よくサッカーでも戦略の話になります。
この場合は、勝つためにどのような枠組みや方向性を持つのか、ということになりますが、
仮に
チームの監督が「どういう戦略でワールドカップに臨むのか?」と聞かれた場合、どのような回答が正しいのでしょうか?

「私たちの戦略、それは決勝トーナメントでベスト4に入ることだ」
「今回の代表メンバーはこの23人。先発はこの11人で、こういうポジションで配置する。後半では状況に応じて○○のメンバーチェンジやシステム変更を考えている」
③「対戦相手は○○国なので、こうやって攻めてくるはず。グラウンドコンディションは悪くないだろうし、当日の気温や天候はこうなっている」
「最近の世界的な流れは、出来る限りボールを保持する時間を長くし、相手ボールになったら高い位置から素早く奪うこと。だから我々もそれで行く」
「選手のモチベーションは非常に高い。最後まで得点を狙い続けるだろう!」

どれも違和感があるような…それぞれ見ていきましょう。
明らかに戦略ではなく、目標です。目標が設定されなければ戦略も何もありませんが、目標設定=戦略ではないはずです。
戦略ではなく組織体制の話です。従って「役員体制は○○人、専門部は○種類あり、そのメンバーは誰と誰にする!」というのも戦略ではありません。
環境分析です。経済状況や社会情勢といった外部環境、企業業績や社員モチベーションといった内部環境を正確に把握するのは重要ですが、それは戦略とは言えません。
他者事例です。他組織のやり方を学び、何が上手くいっているのかを知るのも重要なことですが、それを自チームがそのまま実践できるとは限りません。
自チームなりの、「らしさ」を発揮しなくてはならないでしょう。

もはや精神論です。「どのように点を取るのか」という決め事が存在していれば、戦略の一部になるかも知れません…

というわけで、実はこの場合の戦略とは、①~⑤すべてを含んだ、一連の一貫した取り組みを指します。どれか欠けても上手くいかないでしょう。

そして最近、こういった組織運営のお話を伺う機会が増えていますが、最も難しいのは①であるように感じます。より正確に言えば「目標達成度の測定」です。
例えば「集会の参加率」であれば数字で測ることができますが、方針や理念に掲げるのは抽象的な状態(ex豊かでゆとりある生活)が多く、
どれほどそこに近づけたかの評価がしにくいのではないでしょうか。抽象的な理念に近づくため、
具体的に何をするのか、どこまでやるのかを適切に設定し、進めていくことが求められています。

組合員を活動に巻き込む、上手なお願いのコツ!
加藤瞳
2018/07/15

7月に入り暑い日々が続いていますが、みなさんいかがお過ごしでしょうか。
先日の西日本豪雨により多くの方が命を落とされ、未だ行方不明の方も
多くいらっしゃいます。
災害に遭われた方のご冥福と一刻も早く行方不明者の方が発見され、
復興されますことを心よりお祈り申し上げます。

昨年、私の実家(秋田)も大雨の影響により床上浸水の被害に遭いました。
浸水してしまった1階の家電や畳は処分しなければならなかったのですが、
幸い家族全員無事だったのが救いでした。
災害はいつ起こるかわからない、今の生活が永遠に続くとは限らないことを
目の当たりにし、何事もない日常に感謝するとともに、「いつかやろう」と
先延ばしにしていたことに今年はチャレンジする年にしよう決めるきっかけ
となりました。
そして私は今、いつか取ろうと思っていた自動車免許を取得すべく教習所に
通っています!
しかもマニュアル車です。


さて、組合様ではそろそろ来期の役員が決まってきている頃ではないでしょうか。
新しいメンバーになり、新人の役員も期が始まって早々に組合員にお願いして
回ることが出てくるでしょう。
例えば、職場集会の参加を呼びかける、組合イベントの集客をする、
選挙の時期に支持者カードの協力をお願いする…
組合員がすんなり応えてくれる場合はいいのですが、なかなか応えてくれない
方にも粘り強くお願いしなければならないことが多々あると思います。

もしも、組合員にお願いすることで苦戦されている新人役員がいましたら、
【相手の「ノー」を「イエス」に変える7つの切り口】でアドバイスされて
みてはいかがでしょうか。


【「イエス」に変える7つの切り口】出展:『伝え方が9割』佐々木圭一氏

①相手の好きなこと
「イベントに参加してください」

「(組合の)運動会で日々のトレーニングの成果を出してみない?」
 
②選択の自由

「イベントの運営手伝って」

「イベントの司会か受付、どちらかお願いできないですか?」
 
③認められたい欲
「誰か誘ってくれない?」

「佐藤さんは社内で顔が広いから何人か声をかけてもらえないかな?」
 
④あなた限定
「職場集会に来てください。」

「他の人が来なくても、佐藤さんにだけは来てほしいんです。」
 
⑤チームワーク化
「飲み会の幹事やって」

「いっしょに幹事しよう!」
 
⑥嫌いなこと回避
「調査に回答して」

「今回の調査に回答しないと、個別に委員長から声がかかるんです。」
 
⑦感謝
「これからも現場の課題を教えてください。」

「これからも現場の課題を教えてください。ありがとうございます!」



組合活動では組合員とコミュニケーションを取ることが必須となってきます。
人とコミュニケーションを取ることに苦手意識を持つ人も、様々な個性を持つ
組合員とうまくコミュニケーションを取っていくことができれば、組合活動を
楽しく感じられることはもちろん、組合以外でもその能力が生かされ仕事や
私生活でも良好な人間関係のもとで物事を上手に進めていくことができます。

新人役員と一緒に来期の活動を活性化されていってください。
また組合活動でも「いつかやろう」と思っていたことを先延ばしにせず、
挑戦する1期としてもらえたら幸いです。


■老舗企業にいきる精神伝統
細越 徹夫
2018/07/08
 先日、なじみの温泉旅館に行ってみると閉店の紙が正面玄関に大きく張り出されていた。
「創業40年ご愛顧ありがとうございました・・・」。文字がなんとも言えない淋しさを誘
う。最近なじみの飲食店や雑貨屋さんが、軒並み店じまいする場面に出くわすことが増え
ている。
創業40年というと、開店時から働いている人であれば60歳を迎える頃合いで定年当たりで
あろうか。継承者がいなかったのか、経営不振なのか、いずれにしろ残念この上ない。
ひいきにしていた店が閉店するというのは、単にそのにあった店が亡くなり、そこの商品
が手に入らなくなるということだけでなく、店員とのかかわりや、そこで団らんした思い出
などそこを利用させてもらった側の記憶にも終止符を打つことになる。
そして、あったはずの店跡に真新しいコンビニや薬局が開店したりすると脳裡に「栄枯盛衰」
の言葉が過る。まさに時代の移ろいを感じさせる場面でもある。

あくる日、旅番組を見ていたところインタビューで紹介されたお店が創業80年を迎える
老舗という紹介をされていた。世間では企業40年説がいわれる中で、80年という業歴は
容易く築けるものではない。
とはいえ、京都に行くと老舗といえば江戸時代から続くお店のことで、200年以上の歴史
を持つお店のことを指すらしいが、そういったお店がいたるところに散見される。
京都イコール歴史というイメージを持つ自分にとって、京都にこそ老舗が一番多いものだ
と思っていた。ところが実は200年以上続く老舗というのは日本各地に点在するらしく、
件数的には東京が一番多いらしい。

さて、現存する世界最古の企業をご存じだろうか。その最古の企業は日本にある。
4000年の歴史を誇る中国でもなければ、中東やヨーロッパでもなく日本にあるのだ。
それら世界最古の企業を調査した資料によると、古い順のランキング10に日本の企業が
何と7つも名を連ねている。
東京商工リサーチによる全国「老舗企業」調査によれば、2017年の時点で創業100年以上
となる老舗企業は国内で3万3,069社にのぼる。
なかでも大阪にある社寺建築の(株)金剛組は、世界最古の企業として創業1400年の歴史
を誇る。
日本国内の企業総数は421万社あり、その中で大企業は2万社(0.3%)に満たない。
その一方で、老舗企業数が3万企業もあるという事実は驚くばかりである。

※世界最古の企業ランキング
 1位 金剛組(日本) 578年~(1440年)
 2位 池坊華道会(日本) 587年~
 3位 慶雲館(日本) 705年~
 4位 千年の湯 古まん(日本) 717年
 5位 法師旅館(日本) 718年~
 6位 源田紙業 (日本) 771年~
 7位 シュティフツケラー・ザンクト・ペーター(オーストリア) 803年~
 8位 パリ造幣局(フランス) 864年~
 9位 田中伊雅仏具店(日本) 885年~
10位 王立造幣局(イギリス) 886年~

ところで、フランスには創業200年以上の老舗企業だけが加盟できる「エノキアン協会」
というクラブがある。1981年に設立され、パリに本部を構えている。
このクラブには各国の老舗企業46社がメンバーで、日本からも8社の企業が加盟を認めら
れており、先のランキングにある「法師旅館」(エノキアン協会加盟企業の中では最古企業)
はその一つである。
エノキアン協会加盟の企業には、いくつかの共通点があるという。それによると、
『危機に対して柔軟で創造的な適応をなしうる点』であり、また、オリジナル商品の「品
質に対するこだわり」、「後継者の育成への努力」などである。このような共通点は、世代を
越えて企業が存続する条件ともいえるものだ。それに加え、過度な成長や企業規模を望まない
という点も、多くの加盟企業に共通しているとの指摘がある。

それら老舗といわれる多くの企業では、自身の長い歴史の中で、数えきれない程の苦難を
乗り越えて今に至っている。長い業歴には規模に関係なく学ぶことが多い。
ある冊子の記事で最古企業ランキングに入っている源田紙業株式会社の源田善朗氏が次の
ように述べている。
『日本人の共通認識として捉えられている「しきたり」や「習慣」の本来的な精神がいつ
のまにか正しく伝わっていないことが心配です。結局それは、「受け継ぐこと」と
「そうすべきでないこと」を正しく判断できていないからです。
時代を見据えながら変えていくべきところは変え、精神伝統といった根本的な部分は生きた
形で残していかなければいけないと思います』
1000年以上の歴史を持つ老舗企業経営者の言葉には、時代を越えた深い意味を感じる。

さて、いま私たちの働く現場では時間を尺度とした働き方や仕事内容そのものの見直しが
迫られている。労働者の多様化、AIの活用、社会保障の変化、すべての問題や課題は有機
的につながっており、その変化の最前線の一つが私たちの「働く現場」である。
「どのように働き、どのように生きるか」未来に向けて一人一人にその問いが投げかけら
れている。
生産向上を目指せば労働時間は短縮化することになるが、なぜか不安感はそれとは反比例。
AIの活用は極限まで生産性を向上させ利便性は最大になるはずだが、非効率であった仕事
を行っていた当事者は新たな仕事を見いだせない...
今までの常識が問い直され、今までの行いや価値観に大きな変化を求められるなかで、ま
さに源田氏の言う「受け継ぐこと」と「そうすべきでないこと」を正しく判断する洞察力を
もって、「受け継ぐこと」とは一体何なのか、
改めてその本質を考えるときに来ているのではないだろうか。


労働組合の社会的責任とは
大川 守
2018/07/01
SDGs(Sustainable Development Goals)とは

SDGsとは、全世界のあらゆる社会課題を解決するための「持続可能な開発目標」のことを指す。2015年9月の国連総会で採択された17のグローバル目標と169の達成基準で構成されている。
本稿では詳細は割愛するが、その背景には地球規模でさまざまな社会問題が進展していることがある。地球環境の急速な悪化、著しい経済格差や人権問題、大小の激しい紛争など。また日本で生活していると実感しにくいが、安全な食料・水資源の不足や未整備の社会インフラなど、世界には解決すべき社会課題が山積しており、いずれも人類の安全・安定・繁栄にとって持続可能性が危ぶまれる「不都合な真実」にあたるものだと筆者は解釈している。


企業の社会的責任(CSR)が問われている

持続可能な社会を実現するために、各企業はあらゆるステークホルダーに対して社会的責任を負っている。この考え方はすでに一般化しているが、あえて平易に表現するなら「自社の利益や特定顧客のメリットだけ追求するのはダメだよ」ということだろう。消費者・利用者はもとより株主・取引先・従業員さらには社会全体に対して貢献していくこと、責任を果たしていくことが求められているのだ。したがって環境に良い経営にはじまり、安全性、公正取引、情報公開、雇用維持・拡大や処遇の公正さなど、企業倫理に関するあらゆる分野で対策が講じられている。
それにもかかわらず、現実的には連日のように企業のコンプライアンス違反や不祥事、事件、事故、重大インシデントなどが報道され、企業経営のあり方に私たちが不信感を抱いてしまう事例があまりにも多いと感じる。


今日問われているのはSustainability(持続可能性)

グローバル化する社会においても、一企業や地域・自治体においても、希望に満ちた明るい未来を思い描きにくい現代において、むしろ不安材料ばかりに目が向いてしまうこともあるのは事実だ。誰もが根源的に求めているのは「持続可能な社会的発展」であり、個人の持続的成長や生活の発展であるはずだが、政治に期待するだけでは難しいことは自明の理といえよう。
ましてや多くの企業業績が回復基調とはいうものの、その持続的・永続的成長を確信できる産業はほとんどないのではなかろうか。
では、私たち雇用労働者は何を志向し、どうすればより良い未来を切り開いていけるのだろうか?


労働組合の社会的責任

私自身が多くの労働組合と関わる中で、組織の持続可能性を高めるために果たすべき責任があると確信するのは次の3つである。

①経営チェック機能を果たすこと
経営チェックといっても多岐にわたるが、事業計画と業務遂行、働き方、コンプライアンス、安全衛生などについて、計画やルールを完璧に整備しても現場レベルで運用チェックしない限り、順守は担保されない。企業の健全な持続的発展のためには不可欠な機能といえるであろう。

②人材育成機能の発揮
主体性があり、当事者意識の高い組合員を育成すること。また求められる役割や成果が変遷する中でも自分自身の能力を高め、周囲と調和しチームパフォーマンスを向上できる人材の育成が特に肝要である。

③職場自治機能の発揮
「自分たちの職場は自分たちで良くする」という職場自治精神のもと、職場環境の変化にも積極的に適応していく活動を推進。そして事業所(職場)レベルの労使協議で問題解決できることも求められる機能といえよう。


雇用の持続可能性という課題

組合員の雇用維持は労働組合にとって最も重要な使命であることは言うまでもない。労働条件の維持改善以前の必須条件といっても良い。しかし、組合員の能力や職業志向性と企業の期待ニーズの間のギャップが大きくなった場合はどうであろうか。雇用期間の長期化と技術革新・市場環境の変化の速さゆえ残念ながらミスマッチも増えゆくだろう。だからこそ、労働組合が目指すべき方向性を次のように考えている。
「労働市場で競争力の高い組合員が、企業へのロイヤルティ(帰属意識)の高さで結ばれている状態」
このような状態を実現するアプローチこそが究極の「労働組合の社会的責任」だと考えている。
豊かで安心できる社会の実現のために、私たちはお客様である労働組合と真摯に向き合い、その取り組みを応援し続けていきたい。
組合活動の効率化について考える
渡邊祐
2018/06/24
今、多くの組織が「働き方改革」の名の下に、さまざまな施策を立案し取り組みを展開しています。

私たちに求められているのは、今までよりも短い時間でより高い成果を生み出し、仕事と私生活における自身のスタイルを確立することといえます。そのための効率化施策として、新たな設備投資や仕事のムダ取り、各種制度の整備などが行われています。現場で展開されているさまざまな取り組みによって、私たちの働く環境は年々改善されています。また、柔軟な働き方を可能にする制度整備が進んだことで、さまざまな立場に置かれた社員が働くことを諦めることなく、持てる力を発揮できるようになりつつあります。


日々お客様を訪問させていただく中で運用面における課題は数多あるように感じますが、私たちを取り巻く環境は着実に良い方向へ進んでいるのではないでしょうか。

しかし、誤った理解で効率化を進めてしまうと本当に大事なことまで効率化という名の下にムダ取りの対象となってしまい、結果として新たな非効率を生み出し、目指す目的を達成できないということも起こり得てしまいます。
組織に所属する誰もが笑顔で働き続けることのできる良い会社を実現するために、労働組合はさまざまな取り組みを展開しています。働く私たち一人ひとりの価値観が多様化している現代において、そのニーズに応えるべく労働組合が行う業務も多岐にわたり、また、役員のなり手不足が積年の課題となっている中で、特定の人物に対する負担が増加し続けています。


だからこそ、数ある組合活動や業務の中から優先順位をつけて中長期的な展望の中での対応が必要となってきます。労働組合がいつの時代においても大事にしてきたこと、それは現場第一という考え方です。組合員に寄り添い、現場の声を集約することによって労使で良い会社づくりを進めてきました。
しかし、慢性的な人手不足や組合役員の若年化が進む中で、組合員との対話機会が減ってきてはいないでしょうか。労働組合の本来的意義や存在価値などの本質を理解せずに、効率化という一点で活動を整理してしまっては、組合員と共に描く理想の状態を実現することはできないといえるでしょう。

労働組合とは組合員一人ひとりのものであるからこそ、組合員との接触頻度は減らすことはできません。ただし、その手段・方法によって効率化を図ることは十分に可能だと考えます。労働組合が目指す目的を見誤ることなく、その成果を発揮するための支援を今後も続けていきたいと思います。
労働法が改定されるこれからがチャンス!
池上 元規
2018/06/17

みなさんの労働組合の「存在意義」はどのように定義していますか?
一般的には綱領、理念や規約に掲げているのではないでしょうか。
綱領や理念は設立より、変えずに普遍的な位置づけとしている傾向があります。

公然の事実として、この綱領、理念のもとになっているのが、労働組合法第2条。
労働者が主体となって自主的に労働条件の維持改善その他経済的地位の向上を図ることを主たる目的として組織する

おそらくみなさんの労働組合の理念や綱領に「労働条件の維持改善」「経済的地位の向上」などの文言が入っていることでしょう。
組合活動の実態としては賃上げ、労働条件の改善などにとどまらず、幅広い取り組みを行っています。

ただ、組合員から組合への率直な希望や興味関心事は「賃上げ、労働条件の改善」だと思います。
そこで、綱領や理念に掲げている「労働条件の維持改善」「経済的地位の向上」を成果として可視化できるのが労働協約ではないでしょうか。
労働協約は労働組合が存在しないと締結できません。会社と労働条件等について対等に協議できる制度です。
労働組合が無い企業では就業規則によってワークルールが定められています。
就業規則とは会社の憲法とも言われていまして、集団的・統一的に労働条件や服務規律などについて使用者が定めたワークルールとなります。
また、労働条件などのワークルールは就業規則に記載して周知する義務が会社にはあります。

ただ、ここが重要で、就業規則の作成と変更に際しては、
従業員の代表から意見を聞いて書面に記名押印して、労基署長に届けて出れば成立します。
もう少し踏み込んで書くと、従業員の意見の賛否は問わず就業規則は受理されます。

一方で労働協約は労使の合意なくして変更はできません。
労働協約の締結内容や協議事項については、労働条件・賃金以外にも協議することが可能で、原則法的制限が無いのが特徴です。労働条件等について会社側からの一方的な作成・変更を防ぐためには、労働協約の締結に向けて労使が対等な立場で協議し、
就業規則同等またはそれ以上の労働条件等を書面に残し、会社と集団的な労働契約することが必要です。

本来、労働組合は労働協約を締結することで存在意義が発揮されると言っても過言ではないでしょう。

しかし、多くの労働組合で労働法のセミナーを実施していますが、
参加者に「労使協定と労働協約」「団体交渉と労使協議」の違い、「労働契約、就業規則、労働協約」の効力の優先順位などを
質問してもあやふやな回答が返ってきます。
また、労働協約の存在や内容についても同様に質問すると、①~④ケースに該当することが多いです。

 ①そもそも周知されていないから知らない
 ②周知しているようだが保管場所がわからない
 ③存在や保管場所もわかるが見たことがない
 ④見たことがあるが、読んだことがない

そもそも労働協約を周知していない、周知していても認知されていない、見たことはあるが内容まではわからないケースが多いです。
このことからも周知の仕方や理解の促し方にも課題があるようです。

 <参考>
厚生労働省 平成23年労働協約等実態調査結果の概況
 ①労働協約の締結の有無  有り91.4% 無し8.6
 ②周知の方法(している86.4 %/していない9.9%)
・労働組合員全員に配布・・・・・・・・・・・・・・・・39.7

・職場ごとに回覧、提示・・・・・・・・・・・・・・・・40.4

・説明会の開催・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・23.2

・電子的手段(インターネット、LANなど)の活用・・・・・32.8

・その他・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・7.1

 調査時期:平成23630日現在 調査対象数:4086件 有効回答率は63.6

組合の三役からすれば、支部執行委員クラスなら最低でも労働協約の内容や基本的な考え方ぐらいは知っておいて欲しいところでしょう。
組合員からすれば「仕事も忙しくわざわざ労働協約なんて読んでいる暇はないですよ」と言いたいのかかもしれません。

これから「働き方改革」の取り組みと関連して、早ければ2019年4月より「時間外労働の規制」など
労働法の改正も予定されています。
多様な働き方やワーク・ライフ・バランスの実現に向けて各企業でもワークルールの変更や見直しがこれから進んでいきます。
これは組合員の働き方にも大きく影響し、重要な関心事項となり得ます。

組合員が組合に対して興味関心が無いと頭を抱えている現状に対して、
ワークルールの見直し、変更が増えるこの機に、組合活動の根幹である労働協約をもっと上手に活用しない手はないと思います。


 改めて労働協約の意味や価値を知らない組合役員及び組合員に理解を促し、
労働組合としての存在意義、労働組合の特権・メリットをもっとアピールすることで労働組合への理解が深まることでしょう。


「ビジョンストーリーマップ」のご紹介
荏本
2018/06/10

組合活動は、情報収集・情報伝達の繰り返しです。
頻度や中身の差はあれど、対話、会議、オルグ、広報活動など、組合にはさまざまなコミュニケーション活動が存在します。

しかしながら、組合役員の入れ替わり、情報ツールの不整備、組合員の帰属意識の低下などにより、
「決めたことそのものが認識されていない」「決めたことが遂行されない」「目的のレベルがばらばら」……
といった問題が発生しがちです。場合によっては毎年活動がリセットされている組織も。

組合活動をステップアップさせながら、情報のやり取りの方法・行動の継承を実現するために、
組合役員向けの「ビジョンストーリーマップ」というアウトプットをご紹介します。

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ビジョンストーリーマップ

◆主なねらい
1 個別の問題提起に終始せず、「目指す状態」に向かう組合活動を意識する。
2 できるだけ多くの組合役員が前向きに活動構築に関与する。
3.アイデアや議論の軌跡を可視化し、活動実践や後任への継承に活用する。

◆やり方
1 テーマを決める(組合全体、支部別、職場別、「労使関係」「働き方改革」などの課題別 etc)
2 そのテーマの目指す状態と達成目標時期を定める
3 目指す状態に至るまでに中間ポイントを2~3か所置く(例:半年後、1年後)
4 各ポイントの目指す状態を定める
5 各ポイント間で必要な活動・行動を出す★
6 全体をチャートで表現 ⇒ビジョンストーリーマップとして模造紙にまとめ★

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特に★部分を共同作業により、目指す状態(ビジョン・方針など)への意識が高まり、
活動構築の意味理解や組合役員同士の価値観共有などが期待できます。

また、研修カリキュラムとしてはもちろん、ビジョンストーリーマップをアレンジすれば
活動方針策定、組合員向け議案書、労使協議用の資料、職場集会用の資料などにも活用できるでしょう。

《お問い合わせください》
既に、いくつかの組合様で課題解決や方針策定に向けたビジョンストーリーマップづくりをお手伝いしています。
進め方・具体的なアウトプットイメージなど、詳細はお問い合わせください。