ゆにおん・ネタ帳

労働組合への加入に否定的（あるいは懐疑的）な人に

「なぜわざわざ、毎月お金を払って労働組合に、加入しないといけないのか？　」

と（労働組合の存在意義を）聞かれたら、組合役員の、みなさんはどう応えていますか？


よくある応え方として

　「労働者の雇用・権利・地位・処遇・安全を維持向上させるため」

　「経営のチェック機能、業界のチェック機能、政治のチェック機能」

　「共済、レク活動、社会・地域貢献」

　「相談機能、ボトムアップ機能、人材育成機能のため」

　「よい会社をつくるため、はたらきがいを作るため」
　
など労働組合役員のみなさんは、すでにこの問いに対する応え方をお持ちだと思います。

本日は私が、若者へ組合加入の意義を話す際の、例え話をご紹介したいと思います。

何かのネタとなれば幸いです。

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＜＜　組合活動は『消防活動』のようなものです。　＞＞

消防署は、みんなのお金で消防活動を行っています。

消火活動はもとより、防火のための基準や制度をつくり、点検や啓蒙活動などを行っています。

労働組合も同様に、組合員のお金で組合活動を行っています。

ある人や場所で火事（不当な解雇や不利益変更など）があった際の消火活動はもとより、

組織や業界や労働者全体の防火（予防の）ための基準や制度つくりを経営や行政に働きかけています。

雇用や働きやすさが維持向上するため、会社が存続発展するように組合員と経営・行政に働きかけています。

また経営や現場を点検し、組合員にたいしても幅広く、様々な啓蒙活動も行っています。

消防も組合も、火事がまったくおこらない状態が理想的です。

しかし、制度や設備が整い火事がおきる心配がなくなると、お金を払うことへの不満がおきてきます。

火事が発生して実際に被害にあったり、火災が多発して被害拡大を防げない場合も、不満がおきてきます。

そんなときに、ある人に次のようなことを言われたとします。

「　私は消防の世話になることなどない、消防など無意味だ

　　かりに、火事になってもあんたらの世話にはならない、

　　したがって、消防署員や消防組織や活動のための、お金は払いたくない。」

あるいは

「うちのマンションはオーナーが理解があって、防火対策も消火設備も万全なので、われわれ

　マンションの住民だけは、安全なので消防のお世話になる必要はない。」

あるいは、守ってあげられなかった（もっとも身につまされる）人から

「　私の家の火事を消すのが遅くて、家と家族の命を失ってしまったではないか。

　　命がけで助けてくれよ。そんなだらしのない形だけの消防など意味がない。」

もし、消防署員だったら、そのように言われた際に、どう応えるでしょうか。

私ならば

その方のご意見やお気持ちは真摯に受け止めると申し上げた上で、

そうだとしても、もし火事になったら、われわれは消火をしないわけにはいきません。

消火活動がたとえ力不足であろうと、不要だと断られようとも、われわれは消火をしないわけにはいかないのです。

消火活動が力不足であるとするならば、みなさんの力を借りてでも、消火をしなければなりません。　いっそうのご理解とご協力が必要です。

みんなで一致協力して消火しなければ、火は周辺に燃え移り拡大してしまいます。

消防活動は、地域全体への活動であり、自宅以外の場所の安全も確保しなければなりません。

通勤・通学中の火災の危険、地震や爆発による、消防活動までも対処できるようにしておく

必要があるわけで、自分の自宅やマンションだけの安全だけが確保されればそれでよいと

いうことにはなりません。

また、理解者や協力者が減り予算が減り、消防組織が弱体化すれば、消防署員いなくなり、

防火も消火活動も弱体化して、これまで以上に火事による被害者が増すでしょう。

公共の利益、安全や安心というものは、みなさんの理解と協力が不可欠です。

自分自身の対策はもとより、金銭的な協力は最低限の必要です。

できれば消防活動に積極的に知恵と力を貸していただきたいのです。

自立した人・危機感や問題意識を持っている人こそ、困っている人を助けたり、

問題意識の希薄な人に働きかけなどの力を貸して欲しいのです。

組合も、同様なのです。　あなたの力が必要なのです。

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（このコーナーで紹介したいので、みなさんの”よい応え方”を、ぜひ教えて下さい。)

「こんなはずじゃなかった･･･」ひとことで言い換えるならこんな状況だろうか。
夢や希望に満ちていても、一歩足を踏み入れると「おや?!」ちょっと違うぞ･･･
現実を知ると夢や希望が徐々に、または一瞬にして壊れてしまうこと、そしてその時の心理状態を
リアリティ・ショックという。
弊社でも新卒新入社員の入社式において代表の西尾が「数々のリアリティ･ショックが待っているが･･･」と、
激励したように、新入社員が「５月病」にかかることや、新婚夫婦がこれに似た心理状態になることは
現実に多いことだろう。

「理想－現実＝不平不満」の「妄想の方程式」で捉えたままだと、おそらく状況は変わらないどころか
ますます悪化してしまうばかりだが、「現実＋自分のできること＝理想・目標」の「勝利の方程式」で捉えれば、
多くの場合はうまくいくことを私自身は体験的に確信している。

反対に「期待すらしていなかったが案外良かった」という経験も多くの方はお持ちだろう。
「リアリティ･プレジャー（Reality pleasure）」とも呼ぶべき、このような経験は人生の中でも大きなインパクトに
なることが多いと思う。例えば偶然入った飲食店が非常に気に入って「行きつけ」になるといった小さなことから
意図せぬ偶然の出会いがきっかけで自分の人生が大きく好転するようなことも現実にあるだろう。

私自身が労働組合役員の皆さんとお話しする中で、よくお聞きするのは「引き受けてみて初めて組合の重要さが
分かった」とか「非常に良い経験になっている」といったご意見だ。ついでに言えば、レクリエーションについても
開催に当初は反対したり、不満が大きかった人ほど参加後の満足度が高い傾向も多いようだ。

「リアリティ・プレジャー」は私たちの中にある「食わず嫌い」の消極性が引き起こすものなのかもしれない。
「リアリティ･ショック」も「食わず嫌い」もそれらを克服することで、自己成長につながり自信の持てる領域まで
高めることもできる。

「克服策」については、現実を受け入れたうえでの主体的で能動的な行動のみだと確信する今日この頃です。

この時期、来期の運動方針の策定に向けての検討が進められているかと思います。現に私も数組合より運動方針策定のコーディネイトの依頼を受け対応を行っています。
方針を策定する際に欠かせないのが、現状分析と職場課題の検証を行い、今後の活動としての柱を検討します。多くの課題や今後の環境変化を予測し活動を考える中で、共通して挙がる課題は、現場の業務に忙殺された組合員のメンタルダウンや過重労働の問題などが上げられます。このような状態が続くことは、組合員自身が自分の将来展望を描くことへの意識が低下し、最終的には、仕事に対するモチベーションの低下に繋がると考えられます。過重労働では長時間労働対策を検討する必要があり、労使の管理面と組合員自身の効率的な働き方を支援する必要があります。
管理面においては、職場上司による部下の労働時間の把握と業務シェアの観点が必要になります。つまり上司の意識改革の必要性が問われます。

【参考資料】
残業時間の長さは, 上司による労働時間の把握がなされていないほど長くなる (｢把握していると思う｣ 者は 26.1 時間, ｢ある程度把握していると思う｣ 者は 29.1 時間,｢あまり把握していないと思う｣ 者が 31.5 時間, ｢把握していないと思う｣ 者は 37.8 時間)残業時間が長いほど ｢残業することを前提に仕事の指示をする｣ ｢必要以上に資料の作成を指示する｣ ｢つきあい残業をさせる｣ 傾向にある｡ また管理職調査で ｢部下評価の際に残業時間を考慮するか｣ を尋ねた結果, ｢考慮している｣ 7.4％, ｢ある程度考慮している｣ 40.3％と約半数近くが時間の長さを考慮している。
（日本能率協会 (2005) 従業員調査）

メンタルダウンによる将来展望への不安に繋がることにも関係がありそうです。

☆過去3年間の心の病は58.2%の企業で増加傾向
☆落ち込みが見られる健康尺度
　　　　 ・「将来への希望」「評価への不満」「仕事の負担感」
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　産業人メンタルヘルス白書（2004）

「将来への希望が持てなくなり、評価への不満は強まり、仕事の負担感が増して」おり、「個人のキャリア開発の進展が、日々、忙殺される疲弊感により低下していると考えられます。

上記のような課題がある中で、ますます労働組合の活動スタンスが問われると思います。また、現状の職場環境をすぐに変えることも困難なのも現実です。
景気低迷の中で職場の生産性向上が問われる多忙なときこそ、業務とは違った切り口から一人ひとりの組合員を勇気づける活動にも着目する必要があるかと思います。
例えば、地域貢献活動や余暇充実の支援を行うことで、多忙な職場環境は変わらなくても、働いているときの感覚に少し余裕が生まれてくるかもしれません。
その余裕や仕事以外の生きがいが仕事に対するモチベーションの原動力になることもあるはずです。今後は、更に、組合員の仕事以外の時間の充実に目を向けることが大切だと感じています。

先日ある労組から依頼を受けて研修プログラムを作成した。
対象者は組織の中核を担う、入社8年目の初級マネジャー。

タイトルは「自ら働きがいを高める仕事の技術」「ロジカルシンキングとコーチング」

組合員が突きつけられる組織からのメッセージ。

「利益をあげろ」⇔「顧客満足を優先しろ」
「管理を徹底しろ」⇔「自律性を伸ばせ」
「個性を伸ばせ」⇔「チームワークを大切にしろ」
「仕組み化しろ」⇔「マニュアルに陥るな」
「目先の利益を伸ばせ」⇔「将来のために人を育てろ」

フォロワーには、これらトップダウンメッセージから感じる矛盾を
解決するための思考力と行動力を習得することが求められている。

結論は、両面思考してバランスをとること。
理解はできるが現実には片面思考となり、潜在能力を発揮できない。
さらに、自己の思考や行動に一貫性がないことにストレスを溜めてしまう。

解決のためには、自己の思考や行動のフレームワークをもつことがお奨めだ。
主体的に物事を思考する力、行動する際に必要な力、すなわち技術を身につける
ことである。

ロジカルシンキングでは、組織で起こる事象を整理・分析・理解する力。
更には、クリティカルシンキング（批判的思考）によって、問題点を疑問文
に変換し、具体的・前向きな行動を促す力の重要性を伝える。

コーチングでは、実際の行動場面において周囲の能力を引き出し、他者を
活かしながら成果をあげる力。
引き出すことに加え、アサーションスキル（自己主張力）を活かした
主張力によってチームワークを高める力。

このような研修は一見、企業・人事部から提供されるものであるように
感じるが、組合員と経営の双方のニーズを捉えている労働組合だからこそ
提供できるプログラムであると考える。

研修は６月末の予定だが、今から受講者の反応、その後の効果が楽しみである。

昨年末、母親の胎内にいる赤ちゃんが、お腹の中でも笑っているというニュース※があった。

赤ちゃんは、産まれる前から胎内で笑っていた。


外的な刺激に反応する「社会的微笑」ではなく、

「自発的微笑」とのこと。


人は、相手に反応して「微笑」するだけではない。

何もなくても「微笑」できる生き物なのだ。


人は産まれる前から笑っていたという事実。

おそらく、泣いてなかった。

怒っても、いなかった。


４．７秒の微笑に、私はなぜか、

「ほっと」させられる。

（みなさんは、どうですか？）


それは、人がそもそも笑う生き物であるという根源的な可能性への安堵なのかもしれない。


ヒトが「人」たる所以の絶対的な性善説への期待なのかもしれない。



※聖心女子大の川上清文教授（心理学）らの研究チームが、超音波診断装置を使い、23週と１日目の胎児の微笑を撮影することに成功した。この微笑は「自発的微笑」といわれ、外的な刺激とは無関係に表れるもの。唇の端が上がっている状態が１秒以上続くことなどが、国際的な判定基準とされ、人の笑顔などに反応する「社会的微笑」とは区別される。研究では、約３分間撮影したところ、計６回、１回あたり平均４・７秒の微笑を見せたとのこと。

有名な孫子の兵法より

孫子は「何事も予めが肝要、先々の先を考える」と説いています。

仕事は、段取り8分　とも言いますが、何事もあらかじめが勝敗を決めます。

予期、予算、予定（計画・目標）、予習（訓練）、予備、予告、など
勝つために予めやれることは全てやって（思考と実行）備えていることが要
です。

一手先を読むだけでは足りないと説いています。
先々の先ですから、三手先まで考えるということでしょう。

例えば

■何かを実行した結果だけでなく、その結果による影響や効果を考え、
　さらに、その先どうなるかを予め考える。

■お客様だけでなく、お客様のお客様のこと、さらにまたその先のお客様
　のことまで考える。

■組合員のことだけでなく、その先の職場や、さらに先の（家族、顧客、
　会社、上司、仕事　etc）ことまで考える。

■短期、中期、長期のことを考える。

また、逆発想で考えると、まず長期をマクロで考えた上で　中期を考え、
その上で短期的なことを考えるといった大局的な捉え方をすることです。

目の前の課題を解決するには、その根本的な原因を考えるというこです。

組合員の関与を高めるには、その組合員の顧客はだれかを問い、さらに
その先の顧客をイメージすることで、組合員の関与が見えてくるのかも
しれません。

「何事も予めが肝要、先々の先を考える」是非考えてみてください。

以上、何かのネタになれば幸いです。

ある第二地方銀行で成功している組合活動活性化の成功事例を紹介します。

その銀行では行員の年齢構成の歪みが業務上でも大きな課題となっている。具体的には20歳代半ばから
30歳代半ばの行員が不在であるか極端に少人数の支店が多いため、業務習熟度の高い世代が少ないという点と、
日常業務上あるいは業務外においても世代間格差によりコミュニケーションが図りにくいという二点である。
これらの要因で日常業務の遂行上でもさまざまな問題が起こったり、双方の側から意思疎通が難しいという
意見が出るなど多くの弊害を生むこととなった。

労働組合活動に関して言えば、本来はこれらの課題を総対話やレクリエーションなどで克服していくことが
望ましいのであろう。ところが、反対にここでも世代間ギャップが原因で活動が停滞するという事態に陥ったのだ。

そこで同銀行では「分会アドバイザー制度」をつくり、組合活動を活性化させることに成功している。
地方銀行では支店が支部または分会の単位になっており、支部長（分会長）を入行4～5年目の若手が担うことが
多い。同行でもまさにこの世代が代々にわたり分会長を担っているそうだ。ところが先輩世代がほとんどなく、
10年ほど年齢が上の職責組合員（副支店長クラス）しかいないという状況なのだ。
これでは職場会を開催するにも苦労が多いため「分会アドバイザー制度」をつくり効果を上げている。

まさに副支店長クラスがアドバイザーとなり、10歳ほど年下の分会長にあらゆるアドバイスや指導をしてもらうのだ。
つまり職制を巻き込むことでアドバイスだけでなく、組合活動に一定の理解を示してもらうことが「やりやすさ」に
つながるというのだ。
今回講演させていただいたのは、この分会アドバイザーにご参集いただき集合研修を受けていただくものだった。
そして感じたことは、副支店長クラスの分会アドバイザーのほうが若手以上に苦労を感じていることだった。
しかし、だからこそ分会アドバイザーという組合的な立場を活用して「本音で接する」機会となっているようだ。

職制の中での公式かつ厳粛なタテの関係から組合活動というヨコの関係へ、世代格差を埋める「現場の知恵」が
ここにもある。

現在、組合組織統合のためのコンサルティングをしております。
先日、統合のための支部職場役員間の意見交換会を開催しました。
各支部の代表者を総勢60名の出席者が支部統合に向けて意見交換を行い、お互いの現状の取り組みや活動の進め方、今後の統合に向けた準備について話し合いました。
お互いの文化や取り組みスタイルも違う中で、役員の人選や会議体の運営など様々な議論が交わされました。統合事務局にも多くの質問があり、今後の統合への困難さを感じる程でした。そのような中、一人の役員から、こんな発言がありました。「人に頼る前に、自分が動く」この意味は、現場の役員や組合員が新たな組合に期待を感じるのは、リーダーである自分たちの統合に向けての主体的な姿で感じることができ、事務局任せの行動は組合員の期待をなくすといったものでした。その後、発言した役員の支部では両労組の組合員参加のイベントを企画し融合に向け自分たちが出来る取り組みを展開していました。

今まさに、組織統合や再編など先の見えない変革の時代といえます。そのような時代だからこそ、自ら行動してみる勇気を持つことが大切だと感じました。

「組合員の組合離れ」は労働組合の不活性の原因ではなく結果、
原因は、「組合役員の組合員離れ」と言われて１０年が過ぎようとしている。

ではどうすれば、組合役員が組合員へ積極的に働きかけ、組合員が労働組合に
興味関心を抱くようになるのか。

先日、ある電設工事会社の労働組合からのご依頼を頂いた研修会でそのヒントを得た。

研修タイトルは「組合活動マーケティング」
サブタイトル「組合員参加型組合活動の実践による創造的な労使関係の実現」

プログラムは３部構成
■まず第一部は、労働組合をＳＷＯＴ分析する。
２０世紀の延長線上に労働組合を眺めると消極的分析となり結果として「脅威・弱み」
に着目することとなる。
これでは、組合員の組合離れの原因分析することに留まり、未来が見えない。
わたし達組合リーダーがどのように組合員に働きかけを行うのかを探るために
「機会・強み」を参加者と議論した。

■続いて第二部は、マーケティングリサーチについて。
今、組合活動に必要なアンケート調査とは何なのか、そのカテゴリーと活かし方に
ついて議論した。
アンケート調査の目的は、組合活動を通じて良い会社を目指すための指標となり、
職場問題を自ら解決できるプロフェッショナルを育成するためのものであること。
ＳＷＯＴ分析から垣間見えた「機会・強み」を議論の土台にして、今求められる
アンケートのカテゴリーについて話し合った。

■最後に第三部は、アンケート調査後の模擬職場集会。
これは、アンケート調査をその場で実施し、参加者が組合員・組合役員双方の役割
を演じ、模擬で職場集会を実施するという内容。
組合員の立場で答えた設問への回答と、グループ内平均値を比較して議論しながら
お互いにアドバイスをし合うという設定。
日頃、調査結果を活かしきれない参加者にとって活動のヒントになったようだ。

研修終了後に懇親会があり、多くの参加者から直接声を掛けられたが、その大半が
今後の組合活動にとって「具体的にやるべきことが見えた」という声だった。
大変ココロ強い言葉をたくさん頂き、仕事冥利に尽きる思いがした。

ところが、その一方で新たな課題を発見することになった。
それは、「どのように組合活動の実践を楽しむか」という極めてシンプルなもの。

ある参加者が、「仕事をしながら活動をすることは、内的なモチベーションの維持だけでは困難である。」
「会社の仕事でも成果を上げる人はその役割をゲーム感覚で楽しんでいる。」
「組合活動も、そのようにゲーム感覚でやるべきことが数値化され、組合員に楽しさが
見える化できれば成果が上がるのではないか。」

この発言は、「どのように活動を計画するか」という視点ではなく、
「どのように計画を実践するのか」という現場目線からのもので衝撃的であった。

組合員に近い立場にいる組合リーダーが、どのように楽しみながら活動をするのか、
これからの仕事の最重要課題となった。

（「組合活動マーケティング」の詳細プログラムについては、お気軽にお問い合わせください。）

今日は3月14日、ホワイトデーである。

男性の中では、「義理チョコ」のお礼も含めて「お返し」をする人もいるだろう。

義理とわかっていても、2月14日、バレンタインデーは気になる1日である。

それが人の情というものだと思う。

若い頃（「今も」でした）、チョコをもらった記憶があまりなく、暗い青春時代を過ごした私だが、最近、ようやく気がついた。

2月14日にチョコを貰ったら、3月14日に「お返し」しようという考え方、姿勢が間違っていたのだ。

それでは、異性にとって何かの魅力でもない限り、自分に僥倖は訪れない。

「欲しい」と思ったら、まず、まず自ら何かを「与える」「してあげる」ことによって、交換の儀式は成立するだ。

自分は何もしないで、他人からのチョコを待っていても、いつまでたってもチョコにはありつけないのだ。


これが、対人関係の、コミュニケーションの基本。


「周囲がわかってくれない」という前に「周囲へまなざしを送ってみてはどうだろうか」


「誰も助けてくれない」という前に「誰かのために時間を割いてみてはどうだろうか」


「上司が認めてくれない」という前に「上司が見ている風景を共観してみてはどうだろうか」


「おかしいな～。なんでチョコもらえないのだろう・・・？」という前に自分が出来ること・・・たくさんあった。